3 características de um GP que podem levar à demissão

Com certeza você já leu por aí milhares de artigos que enaltecem qualidades e características, que ditam percursos ou que ressaltam dicas preciosas sobre gerentes de projeto (GP), certo? Pois é, desta vez, a gente decidiu fazer o caminho inverso e mostrar para você 3 características que podem levar a substituição – ou, até mesmo, a demissão, desse importante personagem na sua organização.

A pergunta que fica é: será que você tem alguma dessas? Se a resposta for positiva, é melhor se policiar.

#1 – Comunicação falha com os stakeholders

A boa comunicação para um GP deve ser uma de suas virtudes, haja vista que todo GP é visto como um facilitador. Haja vista, também, que é dele que partem os grandes “sinais” que convergem na condução efetiva dos projetos. Seja em reuniões de status report, em feedbacks, em negociações de solicitação de mudanças vindas da diretoria ou na cobrança por resultados para manter vivos os principais milestones do projeto.

Nesse sentido, é importante que o GP conheça os canais de comunicação da organização, bem como aqueles que são mais eficientes de acordo com o público, uma vez que a tramitação da informação é um dos pilares do gerenciamento de projetos. E, como o tempo é escasso, errar nessa parte torna-se, praticamente, um suicídio.

Lais Machado, IT Director na Roche Pharmaceuticals, diz que “manter um status report frequente para ter um plano permanente de atualização do status do projeto ajuda a evitar informação cruzada. A comunicação deve ser feita de forma transparente e holística junto com a equipe interna e com os futuros clientes do projeto. Caso isso não seja feito com eficiência, o profissional estará fortemente inclinado à demissão ou a substituição”.

Claudio Massari, IT Superintendent no Grupo Habib's, vai na mesma linha que Lais. Ele diz que “a comunicação é o básico e crucial. Então, se você não tiver uma boa comunicação seu escopo e a gestão de mudança vão falhar. Para mim, esse ponto é o mais crítico dentro de gestão de projetos e pode causar a demissão pela recorrência.”

Seja na linguagem falada ou escrita, é imprescindível que o GP seja um excelente comunicador, caso contrário, boatos e ruídos começam a surgir. Informações infundadas minam a moral da equipe e alimentam a “rádio-peão”.  O resultado...

O GP deve ter a habilidade de contornar essas situações passando informações transparentes e confiáveis sobre o andamento do projeto. Agora, se você tem dificuldade com essa habilidade, podemos te dar dois conselhos: aprimore essa característica ou siga por outro caminho.

#2 – Desorganização com a documentação do projeto

Muitos dizem que documentação é burocracia desnecessária, que toma muito tempo e isso e aquilo... Eu te aconselho a rever esse conceito se você, leitor, também pensa assim. A documentação versionada corretamente é a proteção e o respaldo para a equipe que está sob as demandas do GP e, também, proteção para a diretoria e todas as partes interessadas por envolver, em sua natureza, classificação e segurança da informação no que se refere ao compliance.

Outro ponto é que todo o ciclo de vida do projeto se assenta na documentação que é criada e gerida pelo GP. Desta forma, é essencial que você estabeleça os locais onde serão armazenados e como/ quando serão compartilhados, principalmente com a equipe técnica. Você deve se lembrar de que há ‘pacotes de trabalho’ a serem entregues, e de que a desorganização pode gerar atrasos significativos, que podem ser reflexo do item #1.

É o que diz Massari, “eu não acho que apenas a documentação pode influenciar diretamente na demissão do profissional. Eu atrelaria isso à comunicação como um todo. Escopo mal definido pode dar problema no final do projeto, uma vez que você não sabe o que vai desenvolver e o cliente não sabe o que vai receber”.

Outro ponto crucial é achar que você não deve ter organização quanto ao controle de versões dos documentos produzidos durante o projeto, seja no termo de abertura ou no que se refere aos planos de gerenciamento do escopo/ cronograma/ equipe/ risco e, claro, da qualidade, etc. E o versionamento mostra o quanto o profissional estava antenado aos processos que se desenrolam durante o projeto.

Ainda segundo Lais “num exemplo prático, eu estou com o documento na versão 2, só que já foram discutidas “n” coisas e deveria estar na versão 4. Ou seja, o GP deveria ter escrito o que foi mudado, sendo um requisito a mais, um treinamento diferente... Enfim. Não ter a documentação atualizada é não dar respaldo para a equipe e, numa dessas, ele pode ser mandado embora.”

Se você não os faz, sinto informar, mas esse é um erro crasso que pode tornar irreversível a sustentação do projeto, uma vez que entra na situação “diz que me disse”, fazendo com que tempo e dinheiro tenham sido jogados na lata do lixo e, você, mandado embora pelo jogo de forças que se cria num cenário irreversível.

#3 – Achar que o cliente tem sempre razão

Não, não ache isso. Uma vez que o projeto está vendido ao corpo diretivo da organização cabe a você, GP, controlar as solicitações de mudança (SM) e ver o que é ou não escalável. Se a solicitação vier com uma proposta de valor, o que for imprescindível deve ser passado adiante e resolvido numa reunião junto ao comitê executivo para tomada de decisão e análise dos impactos no projeto.

Quando você diz “sim” a tudo que te pedem, não levando em consideração que os principais milestones e ‘pacotes de trabalho’ têm prazo para serem entregues – e que as entregas dependem de recursos –, você está atropelando as coisas.

Vinicius Ferreira, gerente de projetos educacionais na Live, diz que “a ausência de persuasão e falta de fluência concomitantes à humildade do GP podem levar a gargalos no relacionamento interpessoal em diferentes níveis hierárquicos. É importante que as SMs sejam trabalhadas a fim de facilitar as ações durante a fase de execução do projeto.”

Afinal, você está lá justamente para saber como controlar o projeto e, claro, saber dizer “não” quando este deve ser, de fato, dito (aqui entra, mais uma vez, a importância do item #1). Sua experiência na função deve ser valorizada, e um “não” bem dito pode ser a salvação do projeto, quiçá, da sua carreira.

Li uma vez num artigo – infelizmente, não me lembro da fonte – que algumas pessoas sofrem da síndrome JAQUE. Já ouviu falar? Funciona assim: “já que estamos criando o projeto A, vamos fazer uma pequena alteração e incluir as atividades B e C para aproveitar o tempo e os recursos. Mas já que a C entrará também, vamos tentar encaixar uma parte da atividade D.”

O que você diz nessa situação? Claro que alterações são necessárias, mas você precisa analisar e prever os impactos/ riscos da aceitação/ execução durante o projeto. Se for algo que não agregará nada ao escopo, negue sem piedade, afinal esse é o seu papel. Se aceitar tudo o que te pedem, esquecendo que há um cronograma a ser seguido, você estará se autossabotando.

Nesse sentido, com base na EAP, se o GP não definir o que será feito, os limites de atuação do projeto e protegê-lo das vontades que surgem de repente ao longo da realização das atividades, acredite... você está no rumo certo para a substituição.

O que podemos concluir, portanto?

A verdade é que a comunicação se mostra como um grande pilar para o bom gerenciamento de projetos.  Contudo, esse artigo pode mostrar que, nem sempre, ter isso ou aquilo, fazer isso ou aquilo, é determinante para a permanência no cargo ou no projeto. De fato, o GP deve ter “n” características imprescindíveis à função, porém, se não tiver a equipe como aliada, nada será executado da maneira mais eficaz.

Desta forma, fica o alerta para que os gerentes de projeto tenham autocrítica para se aperfeiçoar cada vez mais. Seja nas questões gerenciais, nas relações interpessoais ou, até mesmo, nas questões pessoais. Há sempre alguma característica que precisamos aprimorar, certo? Outra coisa: esqueça os “achismos”, gerenciamento de projetos requer personalidade e aplicação correta das metodologias. Quais características você acha que deve aperfeiçoar como Gerente de Projetos?